為了配合6月在上海國家會(huì)展中心舉辦的食品創(chuàng)新展，目前所服務(wù)的公司需要在展會(huì)上發(fā)布一個(gè)行業(yè)解決方案的白皮書，以更好的推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。為了避免自說自話的尷尬，需要找一個(gè)相對(duì)權(quán)威的第三方研究咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行聯(lián)合編寫和聯(lián)合發(fā)布。為此，公司領(lǐng)導(dǎo)還特意爭取了一筆說得過去的預(yù)算。但是尷尬的是，在詢問了一些行業(yè)內(nèi)、外比較知名的第三方研究咨詢機(jī)構(gòu)之后，才發(fā)現(xiàn)由于售點(diǎn)生動(dòng)化領(lǐng)域的相對(duì)小眾，諸多研究機(jī)構(gòu)缺乏歷史數(shù)據(jù)的積累而導(dǎo)致項(xiàng)目的擱淺。
在發(fā)奮自力更生，依托自有資源編寫、并完成的同時(shí)，不由得發(fā)出了如題般的感嘆：為什么售點(diǎn)生動(dòng)化行業(yè)沒有跑出元隆雅圖和電聲營銷一樣具有影響力的上市領(lǐng)軍企業(yè)？
如此，才能避免“養(yǎng)在深閨無人識(shí)的尷尬”！
01、為什么售點(diǎn)生動(dòng)化行業(yè)沒有跑出元隆雅圖和電聲營銷一樣的上市領(lǐng)軍企業(yè)
有同事在看了訂閱號(hào)上的文字后，詢問了我這樣一個(gè)問題：
為什么，要在生動(dòng)化文字前面加上售點(diǎn)兩個(gè)字?
對(duì)此，只能是從傳播學(xué)的角度來進(jìn)行闡釋。只有先清晰的界定自己，并形成自己獨(dú)特的文字標(biāo)識(shí)后才能更好的區(qū)隔友商和傳播自己。事實(shí)上無論是售點(diǎn)、還是焦點(diǎn)，或者還是元媒體的說法，都是不同公司在構(gòu)建自己話語權(quán)的一部分內(nèi)容。
透過現(xiàn)象看本質(zhì)，不同公司語言范式背后的實(shí)質(zhì)都無法逃離一個(gè)精典的營銷詞匯——終端。終端可以定義為：商品從生產(chǎn)廠家到真正購買者手中的最后一環(huán)。終端可以是零售場所，也可以是人員直銷、廠家直銷、郵購、展覽會(huì)直至有購買能力的消費(fèi)者。狹義的終端是指商品的零售場所。如果沒有特別說明，本文中所討論的終端主要是指狹義的終端。
然后，圍繞終端這個(gè)快消品行業(yè)轉(zhuǎn)化的核心陣地，不同的營銷公司依據(jù)自己的DNA和擅長的領(lǐng)域展開了堪稱“三國演義”一般的“捉隊(duì)廝殺”。
依據(jù)主要服務(wù)領(lǐng)域內(nèi)容的不同，主要分為以下三類：
售點(diǎn)活動(dòng)推廣類：以廣東的電聲股份為代表，通過項(xiàng)目招投標(biāo)提供精準(zhǔn)的場景體驗(yàn)營銷服務(wù)，向上游和下游銷售延伸，形成全案營銷服務(wù)能力。電聲股份2010年成立，2022年?duì)I業(yè)收入23.04億，是A股首家獨(dú)立上市的體驗(yàn)營銷服務(wù)商；
PPG禮贈(zèng)品類：以北京的元隆亞圖為代表，通過先與下游客戶簽訂協(xié)議，獲得訂單，再委托上游工廠生產(chǎn)或直接向經(jīng)銷商采購產(chǎn)品，最后銷售給客戶以差價(jià)和創(chuàng)意實(shí)現(xiàn)收益。1998年成立，2022年?duì)I業(yè)收入32.90億，是促銷品行業(yè)龍頭企業(yè)，也是行業(yè)內(nèi)第1家A股上市公司；
售點(diǎn)生動(dòng)化服務(wù)類：主要業(yè)務(wù)是為國內(nèi)、外的頭部企業(yè)提供線下流通、商貿(mào)和特通渠道的生動(dòng)化策略、設(shè)計(jì)和制作安裝培訓(xùn)服務(wù)。目前業(yè)內(nèi)還沒有禮贈(zèng)品如元隆亞圖、售點(diǎn)活動(dòng)推廣如電聲股份一樣具有強(qiáng)行業(yè)影響力的頭部公司。更多的是服務(wù)一、二家核心客戶營業(yè)收入在百萬、千萬級(jí)的中、小規(guī)模的公司。
正是如此，才有了行文開始時(shí)，“養(yǎng)在深閨無人識(shí)的尷尬”。
掉掉書袋，秀秀經(jīng)濟(jì)學(xué)功底！
經(jīng)濟(jì)學(xué)教科書里面（想不起是那本教科書了）對(duì)市場分類有“無領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)”的說法。其含義在于由于低市場進(jìn)入門檻及規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的原因?qū)е聼o法通過規(guī)模化的生產(chǎn)而成為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的情況。
典型如：地方名優(yōu)小吃！由于此類行業(yè)存在以下特征：
不存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)或者經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)曲線；
運(yùn)輸成本和儲(chǔ)存成本過高及不穩(wěn)定的銷售波動(dòng)；
多樣的市場需求或者新興市場不存在大規(guī)模市場的條件；
為此，行業(yè)就只能通過“小而美”的方式進(jìn)行生產(chǎn)運(yùn)營。
那么，同樣是非標(biāo)的產(chǎn)品，以及同樣是面對(duì)多變的不同市場主體的需求，售點(diǎn)三兄弟的其它兩個(gè)兄弟售點(diǎn)活動(dòng)推廣類和PPG禮贈(zèng)品類的公司為什么能跑出營業(yè)收入超過20億的上市領(lǐng)軍企業(yè)呢？
02、要想破局？首先需要躬身入局，才能擔(dān)當(dāng)有為
對(duì)標(biāo)售點(diǎn)三兄弟所服務(wù)的領(lǐng)域，“無領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)”的三個(gè)顯性特征，除了“不穩(wěn)定的銷售波動(dòng)”以及非標(biāo)產(chǎn)品“多樣的市場需求”這2個(gè)條件具備以外，其它的典型特征并不完全成立。
如此，售點(diǎn)生動(dòng)化領(lǐng)域在經(jīng)濟(jì)學(xué)理論上完全可以通過技術(shù)或者資本的進(jìn)入實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)價(jià)值上的騰飛，跑出行業(yè)里面營收超過10億的龍頭企業(yè)。
如何操作？路徑如何？可以參考一下古典的畜牧業(yè)案例和當(dāng)代的瘋狂小楊哥的案例。
前者已經(jīng)被各種教科書講透了，說的是由于各種條件的限制，畜牧業(yè)這個(gè)行當(dāng)多由個(gè)體農(nóng)牧民經(jīng)營，但是隨著技術(shù)的進(jìn)步，規(guī)?；霓r(nóng)場得以實(shí)現(xiàn)，然后整合下游乳制品和肉類加工行業(yè)，最后才有了頭部企業(yè)和品牌商品的出現(xiàn)。
瘋狂小楊哥、李佳琦、薇婭和羅永浩的案例則更有說服力。短視頻直播賽道本來就是遵循的“賽馬”原則，需要的是依據(jù)漏斗機(jī)制進(jìn)行持續(xù)迭代的流量篩選?；谌诵缘摹柏?cái)富效應(yīng)”原則，平臺(tái)商為了吸納各種資源的進(jìn)入，必然需要選擇“頭部選手”進(jìn)行標(biāo)桿示范效應(yīng)的打造，進(jìn)行各種資源的傾斜。然后，則是各種熱搜榜的營銷事件的持續(xù)曝光。
以上2個(gè)案例，雖然所處的行業(yè)和領(lǐng)域不同，但是共性的特征是資本和技術(shù)對(duì)原有制約“無領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)”要素的突破。畜牧業(yè)案例是養(yǎng)殖技術(shù)的突破，導(dǎo)致工業(yè)化大規(guī)模生產(chǎn)的可行。以瘋狂小楊哥等帶貨主播成功案例則是資源聚焦之下“貨找人”商業(yè)邏輯對(duì)“人找貨”商業(yè)邏輯的根本突破。
那么，制約售點(diǎn)生動(dòng)化領(lǐng)域跑出頭部公司的要素又是什么呢？以及相應(yīng)的解決方案又該如何呢？
03、B2B電商平臺(tái)，一種可能相對(duì)優(yōu)化的解決方案
先看看乙方視角：
獲客階段：有效客戶需求不足，缺乏足夠的獲客方式；難以精準(zhǔn)剖析客戶業(yè)務(wù)場景需求，導(dǎo)致服務(wù)內(nèi)容重復(fù)低下；同時(shí)也存在代理商壟斷客戶資源情況；
轉(zhuǎn)化階段：企業(yè)內(nèi)部（工廠和商貿(mào)公司）缺乏足夠的專業(yè)人才對(duì)客戶的需求提供針對(duì)性的專業(yè)服務(wù)；企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)溝通協(xié)同存在問題，影響了客戶培育和商機(jī)轉(zhuǎn)化效率；
執(zhí)行階段：非標(biāo)產(chǎn)品，產(chǎn)品質(zhì)量難以保障；復(fù)合類POSM價(jià)格不透明，區(qū)域性采購價(jià)格不確定；缺乏全國性的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，難以在全國范圍內(nèi)落地執(zhí)行；
復(fù)購階段：經(jīng)營業(yè)務(wù)內(nèi)容有限，無法提供復(fù)合性業(yè)務(wù)（調(diào)研、策略、創(chuàng)意、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、物流、安裝和金融）導(dǎo)致客戶轉(zhuǎn)換成本低；缺乏將成熟客戶轉(zhuǎn)化為私域的有效工具，難以建立長期的信任關(guān)系；
售后階段：行業(yè)管理體系不成熟，維權(quán)成本較高；缺乏專職的售后人員對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和物流配送等方面存在的問題進(jìn)行持續(xù)有效的跟蹤維護(hù)。
小結(jié)：行業(yè)進(jìn)入門檻較低，存在大量的“劣幣驅(qū)逐良幣現(xiàn)象”導(dǎo)致行業(yè)全鏈路上缺乏完全市場體的規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)營能力，導(dǎo)致行業(yè)發(fā)展長期停滯不前?！拔Α本秃?！
再來看看甲方視角：
交易前：IBM式的困境！大型品牌商有大量的供應(yīng)商資源，但是在優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商評(píng)估和尋源方面存在困難；中、小品牌商供應(yīng)商資源受限，加上信息不對(duì)稱，進(jìn)一步抬高了選擇優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的難度。
交易中：供應(yīng)鏈冗長，多環(huán)節(jié)提高交易成本；數(shù)字化程度低，數(shù)據(jù)的采集和分析依賴人工，效率低；采購流程透明度低，易產(chǎn)生信息不對(duì)稱的腐敗現(xiàn)象；供應(yīng)鏈協(xié)同性低，加大商品履約交付難度；品牌商供應(yīng)鏈管理能力薄弱，容易增加物流成本。
交易后：前端調(diào)研、策劃和創(chuàng)意設(shè)計(jì)，甚至打樣能夠得到有效的質(zhì)量控制，但是在下沉到區(qū)域市場的時(shí)候，難以下沉到終端用戶，會(huì)產(chǎn)生大量的次級(jí)終端服務(wù)商，影響整體落地質(zhì)量；品牌商“保姆式”的全鏈路服務(wù)要求提升，除基本的采購服務(wù)以外，還需要金融、本地化和倉儲(chǔ)物流服務(wù)。當(dāng)采購部門同時(shí)對(duì)接多頭的時(shí)候存在管理失效的可能。
小結(jié)：IBM式困境的另外一面，行業(yè)內(nèi)沒有IBM式的品牌供應(yīng)商提供保姆式的值得信任的服務(wù)；中、小品牌商基于供應(yīng)鏈半徑的困境無法在大陸市場獲得全面透明的信息和商業(yè)交易服務(wù)。
總結(jié)：一思維！甲方和乙方的共同痛點(diǎn)，制約售點(diǎn)生動(dòng)化行業(yè)突破“無領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)”的因素在于基于信息不透明、“劣幣驅(qū)逐良幣”的“獲客難”和針對(duì)復(fù)合需求的全產(chǎn)業(yè)鏈資源整合的“交付難”。
如何解決？
某卷商對(duì)元隆亞圖的商業(yè)模式給出了如下圖的示意：
備注：資料來源于互聯(lián)網(wǎng)，只供參考，不供商業(yè)參考使用。
依據(jù)品牌平臺(tái)優(yōu)勢獲得寶潔、奧組委等優(yōu)質(zhì)品牌商的商業(yè)訂單，同時(shí)通過2B的商業(yè)平臺(tái)優(yōu)勢整合十幾個(gè)大類、上百個(gè)小類、逾五千種產(chǎn)品，一千多家供應(yīng)商的供應(yīng)鏈資源整合管理優(yōu)勢，通過品牌優(yōu)勢、平臺(tái)優(yōu)勢、創(chuàng)意設(shè)計(jì)能力和客戶資源優(yōu)勢構(gòu)建優(yōu)質(zhì)的護(hù)城河。
因此，在售點(diǎn)同類型的標(biāo)桿企業(yè)的示范效應(yīng)之下，對(duì)于售點(diǎn)生動(dòng)化領(lǐng)域有所作為的企業(yè)而言，應(yīng)該參考同類型的案例，整合商業(yè)資源，突破原有的“獲客難”和“交付難”的困境，通過工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)平臺(tái)的建設(shè)獲得質(zhì)的突破。
